逃走的客户
此刻的客户也确实越来越多地在网上购买商品。根据2012年美国商务部的数据，在线消费总额已经接近2000亿美元。这听起来是很多，但还是不到总零售额的5%。即使经济仍在衰退，这也不到沃尔玛全年销售额的一半。很多人可能会喜欢登录Facebook，在Twitter上发表评论（例如，退休的天主教教皇本笃十六世PopeBenedict就被报道在Twitter上用9种语言推送消息）。但每周真的有1。4亿人在沃尔玛买东西。
千万不要相信这样的炒作，绝大多数销售组织面临的问题不是“去媒介化”的恶魔。实际上每隔几十年就会有人重提这个话题。回溯20世纪30年代，当时一个名为电话的社交网络正席卷整个美国，商业报刊就不断鼓吹“销售员之死”和我们此刻所称的网络化采购合作的兴起。结果这并没有发生。到了20世纪60年代，当国家高速公路系统开始建设，评论家们又开始声称销售工作将会消失，因为人们能够开车走出数英里去找到最优的价格。这也没有发生。然后，到了21世纪，当互联网“信息高速公路”占据了报纸头条，得到资本青睐的时候，销售的去媒介化又被重提。但这绝不是简单的电子商务在消灭或削减销售团队。事实上，如果你能走到这些互联网企业的数据中心后面看一看，你就会发现巨大的传统的应对面销售组织在推动这些公司的收入和企业价值：2012年Groupon有超过45%的员工是销售人员，谷歌的销售人员超过50%，而在Facebook，它的销售团队能将评论中的“赞”转化成广告客户，从而推动公司的估值和财富不断向前发展。
事实上，购买行为的变化已经在重新安排销售任务。其中一个例子就是汽车销售。很少有人在网上买新车。但估算有90%的美国人在到经销商那里买车前都会去Edmunds。或TrueCar。等网站做相关的调查。根据AutoTrader集团的说法，一位买家平均要花超过11个小时在网上研究车，而线下只会花3。5小时，包括去经销商那里的在途时光。
正如宝马北美公司总裁路德维格·威尔里奇（LudwigWillisch）所说：“当要决定买哪种车的时候，他们越来越少地光顾经销商的.门店。所以，我们的销售人员务必更加擅长当场搞定合同—他们通常只有一次机会，而且不会像以前一样有一个热身的过程。”
智能手机、在线评论、社交媒体、博客，还有一些APP能先给客户定位，然后发送信息给他，告诉他区域内的产品、价格和门店出口—这些工具都增加了客户的选取。他们正在调整他们的购买行为，而且往往不是销售组织所预想的那样。这种购买行为的改变会影响相关的销售培训、发展和市场活动的组织。
客户丰富的技术手段给销售人员带来了更大的压力，他们务必要在销售过程中给客户带给附加价值—他们如何才能有所作为。但从培训角度，这些科技手段也给供给方带来了价值。同样的技术能够帮忙提升线索的发掘和验证（比如，透过搜索引擎优化、专门的在线社区和社交媒体）；产品规格制定、标前准备和评估（比如，透过利用第三方网站、在线讨论会和在线产品展示）；以及价格谈判和合同签订（比如，在线跟踪系统和聪明地使用大数据分析）。销售人员务必受到这方面的训练。同样重要的是，销售人员和CXO务必明白如何利用这些潜力改变商业模式，减轻销售人员的行政任务，从而增加销售的时光。
跨部门联系的需求也在发展中逐步增加。因为客户有可能重新安排他们的购买活动，所以在整个采购周期中，销售组织中越来越多的部门要和客户打交道。至少，这些部门需要对企业的战略、价值主张、销售任务和相应的销售行为有统一的认识。卖方公司还需要重新审视和重构相关的绩效指标，以便应对组织下一步面临的问题。
现实状况是，不管你如何组织你的销售团队，越来越多的企业如今需要多渠道的销售方法：在线的和应对面的销售活动，直接的和间接的分销渠道。这已经逐渐成为常态。但可能是因为过度地谈论去媒介化已经说服了许多经理人，以及对新技术如何影响购买行为的误解，据我所知，目前的销售培训项目几乎没有哪个在帮忙销售人员学会处理这种复杂局面。目前很多公司的销售绩效指标也没有这方面的支撑。比如，对很多公司来说，跟踪销售额或总体市场份额已经不如跟踪单个客户对同类产品采购量中所占的份额。同样，在这种商业环境下，跟踪不一样客户群的服务成本也变得至关重要。
人的表此刻企业应对根本的销售和战略问题的时候，它们往往太过草率地谈论招聘“顶尖高手”或者像膝跳反射一样地立刻决定组织重组。这两种方法确实简单，但仅仅靠此，一般并不能解决问题。即使是最好的招聘、培训和组织方式也不能替代一个有问题的战略，或者一线销售主管不愿担负辅导和绩效回顾的职责，或者高管团队不愿意或没有潜力根据购买行为的变化而做出相应的改变。公司最终务必要配得上真正的人才。而且要想因人才而受益，企业务必带给能让人才兴旺的正确激励和环境。
文章摘自《销售转型：让战略直达转型》作者：弗兰克V塞斯佩德斯，转载请标明来源。
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