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团队管理心得体会

更新时间:2020-07-31 手机版

团队管理心得体会(精选8篇)

  当我们对人生或者事物有了新的思考时,将其记录在心得体会里,让自己铭记于心,这样可以帮助我们分析出现问题的原因,从而找出解决问题的办法。一起来学习心得体会是如何写的吧,下面是小编整理的团队管理心得体会(精选8篇),欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

团队管理心得体会(精选8篇)

  团队管理心得体会1

  笔者认为,在一个团队之中,成员之间通过相互信任而聚集到一起,继而为了一个共同的目标而协同工作。而其中,无论对每一位团队成员还是对整个团队而言,非常重要的一点就是求真务实。

  追求务实,就是要注重实际。做项目开发工作,不能脱离实际情况而盲目开发,其结果必然会导致所开发出来的产品不能完全符合客户期望,更有甚者,则会与项目初衷背道而驰。这个注重实际,就是要求我们要正确评估自身、团队及项目现状,继而把握好项目的实际需求、团队所拥有的资源及所受的限制,从实际出发开展工作。

  追求务实,就是要注重实现。这里所提到的实现并不是狭隘意义上的代码实现,而是相对宽泛的项目实现。项目的实现至少包含了从项目的设计、编码、测试等等的一系列过程。注重实现,就是要求我们能够在项目质量上下功夫,严格把控好项目的质量关,尽可能地避免输出无效或无用的产品。

  追求务实,就是要注重实效。实效,这个概念对于项目团队而言是至关重要的,因为一个团队是否注重实效,会直接或间接地影响着项目质量的好坏甚至项目的成败。团队是由每一位成员因为一个共同的目标而聚集在一起构成的,这也就是说实效是落实在每一位团队成员身上的,项目经理或负责人如何管理项目会影响项目的质量,同样程序员如何做项目的代码实现也会影响项目的质量。笔者曾经目睹的某一位程序员编写的一个有1000多行的包含若干职责的方法,便是从侧面反映了该程序员并没有很好地注重实效。注重实效,就是要求我们要努力遵循DRY(Don’t Repeat Yourself)原则,尽量运用正交性原则,注意每一个细节,多方面、多角度地看待问题,使我们所开发的系统变得更加灵活、更易于理解、更易于调试、测试和维护。

  此外,无论是项目经理或负责人还是程序员,都不应该打肿脸充胖子,在项目开发过程中,对某些问题特别是一些技术性问题不懂装懂或是独自郁闷。遇到一些自己不懂的问题而一时无法解决,请教旁人并不是什么难为情之事。很多时候,项目的目标和进度应该首当其冲,或许这个问题依靠自身的能力花费了两天解决了,但若及时请教旁人(当然并不是说自身可以不寻求解决之道)也许不到两小时就解决了,这中间所产生的效益之差已经不言而喻。很多时候,我们要清醒地认识到我们不是在搞研究,而是在开发项目。知之为知之,不知为不知,这种务实态度是值得推荐的。

  团队管理心得体会2

  最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中,我有太多的心得想和大家分享。

  首先,在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。既然你是一个管理者,你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率,为团队指明方向。在这个基础上,尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上,感受他们的困难,感受他们的快乐。这样才能真正赢得团队的尊重和接受。工作中不能总想着因为自己是领导就有权使用最好的设备。而要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征,而是因为需要独自沟通,又需要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。

  第二,每个人都是人才。对于员工而言,每个人都是人才。所以在团队中,千万不能指责一个员工笨。这么一个简单的评论伤害的不只是一时的心情。如果内心对你心怀尊重,你这个“笨”字伤害的是个人对他自己一生的评价。天生我才必有用,这句话不是专指自己的,更重要是说你的员工和下属的。既然天生我才必有用,那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候,首先应该注意的是发现员工的优点,帮助他树立信心。甚至利用自己作为领导的资源为他的个人发展提供一些有益的建议,或者推荐到更适合他的岗位上去。因为,他是人才。

  第三,在团队管理中应该勇于分享。这里的分享不只是分享自己的信息和知识,更多情况下是要分享自己的感受。很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招。泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。其实不是这样的,乐于分享不仅能让团队取得更大的进步,还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。团队也会因为你的分享,而回馈更多的尊重。真正的领导的尊重是从分享和帮助开始的,而不是从某某总的称谓开始的。

  第四,要给予团队足够的理解和耐心。在现在的最先进的人力资源管理中,其中招聘环节搞得最复杂。不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实,还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工的频繁离职可能不是因为其不稳定,而是因为他的职业经历不是那么顺利。一个员工不远千里希望加盟一家公司可能真实的原因是想夫妻团圆或恋人相聚。或许团队的进步不是像我们想象的那么快,我们要真正去思考这个现状背后的原因,给予团队足够的耐心。

  第五,要让员工学会自己管理自己。让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何计划自己的工作。一般的团队都是每天一大早领导分配任务,今天张三干这件事,李四干另一件事,王五干最后一件事。一天结束后,领导为当天的工作做点评,结果谁做的好,表扬,谁做的不开痛批一顿。这样的管理结果就是领导每天都在想着明天安排员工做什么事。怎么考核。很明显,一个人的精力是有限的,当这个领导的下属超过6个人的时候,问题就出现了。因为他不能顾及到每个人的工作安排。所以没有被安排到的人就会心存侥幸,被安排到重任的人就会叫苦连天,埋怨老天不公。另一方面,员工面临的工作有事是会变化的。客户的临时变卦会让原有的工作计划变得无从下手。原先被派了任务的员工可能因为外部原因工作任务变得不堪重负,也可能变得微不足道。团队效率之低下可想而知。

  我认为领导要花时间教员工自己学会自己计划自己的员工,学会以结果为导向考核自己的员工。自己计划自己的工作是一种能力。并非所有的员工有具备这种能力。为了团队的成效整体提升,为了团队的效率,作为领导要教会团队具备这样的能力,这是一个磨刀不误砍材工的举措。员工每天花一个小时做计划,看似浪费时间,但是你却省去了为他们如何计划安排的时间,并且员工自己安排的计划一般自己都会努力实现。

  团队管理心得体会3

  正确处理团队成员的关系,采用适合的团队管理模式,有利于每个成员各尽其能,各司其职;有利于整个团队高效、和谐地运作,完成富有创造力和实用价值的优秀作品;有利于每名队员在合作中得以成长,在互助中不断进步。经过一学期的团队合作,我们总结如下管理心得:

  1.目标统一,职能分散

  每个项目的成功完成既需要扎实的硬件设计能力,又要有优秀的软件编程能力。考虑到我们现有知识和经验的不足,难以同时具备各种综合技能。所以在组队时,队员的选择各有倾向,如创新能力强的同学主要负责软件编程,动手能力强的同学主要负责硬件构建,逻辑能力强的同学主要负责论文设计,如此才能分工明确,队员优势互补。为了最大限度调动成员的积极性,虽然大家职能不一,但我们的兴趣一致,目标统一。如此才能齐心协力,在其他组还未设计成型前,我们以高质、高效地完成了作品。

  2.加强交流,相互信任

  交流不仅是对工作进行阶段性的总结和计划的必要步骤,是集中大家智慧、激发设计灵感的重要手段,还是加强感情联络、解除误会的有效途径。前期工作中,由于我们缺乏交流,造成大家分工不明确,工作拖沓,组员有不满情绪的现象。经过大家面对面的交谈,坦诚相待,不仅使问题得以解决,还进一步深厚了同学友谊,强化了团队力量,促使下一步工作顺利进行,实践了“友谊第一”团队精神。

  团队管理心得体会4

  我很荣幸的参加了关于高绩效团队建设与管理的培训活动,本次培训虽然时间不长,却让我受益匪浅。通过这次团队建设与管理方面的学习,我深受鼓舞,同时也多了一种责任感,我想我们每一位农村信用社的成员也都多了许多凝聚力。在今后的学习生活中,秉承着团队的精神:团结、朝气、奉献,共同学习,共同进步。以下是我对这次培训的一些心得。首先,一切的前提—尊重!不懂得尊重人,一切都无从谈起。这个尊重是有形的,是可以看得出来、感觉得到的,比如说:你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任!这体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。

  然后是沟通,好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统,又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样,目的只有一个—拉近距离,融洽气氛,了解情况,施加影响。性格无所谓优劣!最重要的是要因人而异,善加利用。通过合理的组合,减少冲突,增强合力。

  然后是服务,这是团队建设的核心内容。要尽可能地把自己是头、有权发号施令的念头压下去,把监督、控制等字眼儿压下去。更多地想的是对这个团体的责任,目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队,而不是某个人来完成。要立足于服务,给团队成员创造出一个良好的工作环境。

  还有协调和组织,也就是把合适的人放在合适的位置上。实际上,作为一种具体的技能和工作内容,这是和尊重、沟通和服务是连在一起的。把前几项做好了,协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面,一是要注意实际情况,因人就势;一是要注意尽可能多地、合理地授权,管得越少越好。

  再就是激励。物质奖励是必要的,但激励更多的应该是精神层面的,最有效的就是对人真诚的尊重和信任、充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定,最不济也可以用哥们义气。如果你能真正重视团队成员的意见并给予充分、有效、适当的授权,完成任务时给予及时的肯定,失败时给予真诚的帮助和鼓励,比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。“士为知己者死”,虽然没必要那么夸张,但作用绝不可低估。每个人都希望自己的工作获得认可,及时、公开的表扬就显得很重要了,那代表着认知、肯定和认同。

  最后,就是个目标问题。前面提到的种种,都要有一个清晰的目标,最终目的是要把工作做好。这是基本准则,也是衡量团队建设成功与否的标准。

  我坚信,通过这次活动,我们每一位农村信用社的成员,都会心往一处想,劲往一处使,充分发挥大家的积极性与创造性。共同创造山西信合辉煌的明天!

  团队管理心得体会5

  什么是集体?什么是团队?作为该团队的领导者你要如何奉献你才能得到其他成员的认可?俗话说三个臭皮匠赛过诸葛亮,那如何才能发挥如此到的`能力?那就必须要有正确处理团队成员的关系能力,抓住关键的团队管理模式,就能有利于每个成员各尽其能,各司其职;有利于整个团队高效、和谐地运作,完成富有创造力和实用价值的优秀作品;有利于每名队员在合作中得以成长,在互助中不断进步。

  一个好的方案由一个优秀的团队来完成,成功率就会相对高,而一个成功的团队,不是指的个人能力,而是整体能力,总结下来就是得有以下几点:

  1.目标统一,职能分散

  每个项目的成功完成既需要成功的策略,又要有优秀团队协作能力。有时候考虑到我们现有知识和经验的不足,难以同时具备各种综合技能。所以在团队组成前,队员的必须选择选择倾向应是自己比较强势的一面,如创新能力强的同学主要负责活动的策划,动手能力强的同学主要负责活动的展开,逻辑能力强的同学主要负责流程,如此才能分工明确,队员优势互补。为了最大限度调动成员的积极性,虽然大家职能不一,但我们的兴趣一致,目标统一。如此才能齐心协,以高质量、高效率来完成我们共同的活动。

  2.加强交流,相互信任

  交流不仅是对工作进行阶段性的总结和计划的必要步骤,是集中大家智慧、激发活动灵感的重要手段,还是加强感情联络、解除误会的有效途径。工作中,由于我们缺乏交流,造成大家分工不明确,工作拖沓,组员有不满情绪的现象。经过大家面对面的交谈,坦诚相待,不仅使问题得以解决,还进一步深化了同学之间的友谊,强化了团队协作力量,促使下一步工作顺利进行,实践了“友谊第一”团队精神。

  ⒊个人态度,团队精神

  一件事不是“要我做”,而是“我要做”,要有团队凝聚力,一个有凝聚力,有战斗力的团队,团队中的人员必须是能相互协助,真诚对待自己能不断的激励身旁的人,一个好的团队领导人,会在适合适当的时机进行适当的激励,这样往往能让这个团队对工作做到事半功倍的效果。对于部分能力不出众的人,只能采取淘汰,因为一个成功的团队,必须要有良好的作风,良好的心态,良好的个人能力,为了整个团队的有序、高效的发展,也为了团队合作的需要,就得需要一大部分人的牺牲。

  一个成功的团队,是被大家共同组建,大家共同发展起来的,不归功于个人,更不是某个人。

  团队管理心得体会6

  一、营造一种支持性的人力资源环境

  为了创建一支高绩效的团队,管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境,包括:倡导成员多为集体考虑问题,留下足够多的时间供大家交流,以及对成员取得成绩的能力表是信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步,因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构架一种良好的沟通平台。更多团队管理针对现状建议采取这些作法:

  1、不论是部门会议还是全体会议,在主要发言进行完毕之余,必须给与会者交流体会或意见的时间,且管理者不能从中间打断大家的交流,而应给予正确的引导,并将交流时的核心问题记录,能够当场讲明的应从速,不能及时解决的待会议之后以书面形式答复或者在下次会议中着重提出。

  2、对于提出问题或者意见的成员,要进行鼓励和赞许,这要成为管理者的习惯。因为能够提出意见,暂不论其意见的正确或合理与否,首先表明了这个成员在乎团队的现状,对于公会的各个方面存在疑问或者认为可以做得更好,这本身就是作为公会其中一员的自觉。管理者面对这种情况,应该有一颗平常心、感恩的心。

  3、倡导成员为集体考虑问题。锻炼成员的全局观,从一个部门的角度思考问题,解决问题。

  4、成员取得成绩的能力要及时的给予肯定和支持。

  二、团队成员的自豪感

  每位成员都希望拥有一支光荣的团队,而一支光荣的团队往往有自己独特的标志。如果缺少这种标志,或者这种标志遭到损坏,员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道,团队成员的自豪感,正式成员们原意为团队奉献的精神动力。

  因此,从创建公司的形象系统,到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化,都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。

  三、让每一位成员的才能与角色相匹配

  团队成员必须具备履行工作职能的胜任能力,并且善于与其他团队成员合作。只有这样,每一位成员才会清楚自己的角色,清楚自己在每一个职能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样,每一个进入团队的人,才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点,成员们就能根据条件的需要,迅速行动起来,而不须要有人下命令。换言之,团队成员能根据工作的需要自发的作出反应,采取适当的行动来完成团队的目标。

  所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配,并要求所有的人都全力以赴。

  四、设定具有挑战性的团队目标

  主管人员的职责是励整个团队向总体目标努力,而不是强调个人的工作量。如果做的好,一个劳动模范也许会起到领头羊的作用;然而,在不同的工作环境下,这种做法却可能打击团队的合作。正确的做法是,为团队设定一个具有挑战性的目标,并鼓励每一个位成员的团队协作精神。当人们意识到,只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时,这种目标就会集中远公德注意力,一些内部的小矛盾也就往往消弥于无形了。此时,如果还有人自私自利,其他人就会谴责他不顾大局。这样,就能形成更加紧密的团队。

  五、正确的绩效评估

  一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式:正式的评估和日常管理中的即时评估。企业之所以要进行绩效评估,首先是希望通过对员工的考核,判断他们是否称职,从而切实保证它们与职位的匹配、报呈、培训等工作的科学性,这就是绩效评估的评核性;其次是希望通过绩效评估,帮助员工找出自己绩效差的真正原因,激发员工的潜能,我们八次称作绩效评估的发展性。

  与绩效评估紧密相关的工作,就是如何科学的支付报酬。作为对所有团队员工绩效的认可形式,这些报酬体系,首先在设计上应该表现出“对内具有公平性,对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或者非金钱报酬,其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

  团队管理心得体会7

  销售队伍是“步兵”,他们分散在各个战场上,需要与各种其他的兵种配合作战,所以他们不但要单兵素质强,还需要有很强的协助能力,很强的团队意识。各行各业的销售员也许有很多的不同,但是他们有非常多的共同点,这也是为啥虽然大家卖的产品不同,但是有很多的知识是相通的原因。

  也就是说,销售这个领域其实是一门专业性比较强的活计,需要很强的销售技巧,这篇帖子不讨论如何做一个合格的销售员,而是从另外的角度去谈下怎么做这些销售员的管理,以及怎么协调各个销售团队的问题。至于怎么做一个销售员,到时候有兴趣,我单独拿一篇来写吧,另外,大家也可以到处去搜索下,或者去书店看下,其实卖的最多的一类书籍之一就是,题目类似这样的书:《最伟大的销售员》、《如何成为销售冠军》等等,大家也可以去看看,有很多东西虽然是注水过的,但是朴素的经验还是可以借鉴的。

  销售团队的管理,在我看来,就三个方面的事情非常之重要。那就是“人事”、“财务”、“流程”。当然,除了这三个方面外,其实做好销售团队的管理还需要很多的功夫,比如团队文化的建设呀,员工关怀呀,激励呀等等很多方面,但是,刚才说的这三块内容,是保证一个销售队伍协调发展的三个柱子,非常重要。

  先说下“人事”,其实,销售团队有两部分人组成,一部分是一线的销售人员,另外一部分是管理这些销售员的本地的管理人员,其实也还有其他的类别啦,比如助理人员,财务人员等等。但是作为销售团队最重要的两类人就是刚才说的这两类,这两类人的人事非常重要。一线的销售人员的管理,虽然在各地的办事处或者分公司进行单独管理,但是他们也是在册的公司销售人员,他们的管控也很关键。有的公司,一线销售人员的任免在总部,也有更多的公司,一线销售人员的任免在各地分公司,都是有利有弊。总部任免呢,就会降低分公司管理的随意性,对于分公司的人事管理进行一些适当的监督,但是总部任免也有一定问题,比如对当地的人员不了解呀,对当事人处理意见不专业呀等等。分公司或者办事处管理呢,机动灵活,但是对于分公司或者办事处的领导有更高的要求。

  不论是一线销售人员在总部任免,外派各地的方式,还是各地招聘、筛选、任免,对于一线人员的问题相对还比较简单,其实难的更多的是对于销售团队的管理人员,他们分散在全国各地,但是他们手头有一帮人在做事,需要调用的资源很多,于是对他们的能力的要求甚高,分公司或者办事处的骨干人员一定是总部任免并分配各地的,但是有个问题,也许很多老总都头疼,那就是干几年是否调动一下,或者说,是否怕他成了地头蛇,呵呵,这个问题,很棘手的,有的公司认为,成了地头蛇没什么不好,他们在当地做事容易,也有的公司任务,成了地头蛇容易滋生问题,要经常的调动,当然,这个问题暂且放一边,不论是轮岗还是一直放本地,最大的问题,其实是对于这些管理人员有效的培训,他们是总部与一线销售人员的上传下达者,是指向神经末梢的关键的中枢机构,对于他们的任免与管理,很重要。

  再说下“财务”,钱是销售队伍的资源,也是他们创造的营业额。有两条线非常非常重要,一条线是销售团队的工资,销售团队的日常经费;另外一条线就是他们的营业额,就是从他们手头进入公司的钱。当然,后者目前基本上问题不大,现在这个时代,已经离开了,现钱交易的时代,一般是一个合同,电子打账,钱基本上不从销售人员的手里走。所以,基本上就剩下了销售团队的工资以及日常经费。销售团队的工资,同样的也会比较简单,直接打到他们的卡里就ok,剩下最头疼的钱就是日常经费以及活动经费了。很多公司要求分公司,或者销售员自己先垫了钱,然后回公司报销,这个问题,经常让各地分公司头大,销售员更是苦不堪言,从公司的角度来说,是控制了风险,但是从一线的战斗力来说,这样会极大的损害执行力,一线销售员资金有限,他们就算不是为了自己省钱,也没多少钱拿出来供公司来用。当然,也有很多的公司是先从公司借款,然后回来销账,这样是好了一些,但是立刻就有了风险,这些钱去了哪里呢?最后以什么形式报销呢?有没有人虽然乱填发票来报销呢?等等问题,往往让总部头疼不已,资金管理往往成了一个分公司或者办事处的“达摩克利斯之剑”,动不动就让分公司老总走人了。这个问题很复杂,需要审慎的处理才行。

  最后说下“流程”,一个销售团队有了人,也有了经费,那他们就需要做事来提升业绩了。他们要做的事情就是销售产品,但是做任何一件事情,任何人都会有自己的一套套路,如果全国每个省都有50个销售员,那就有32*50个做事的做法,那还不乱套啦。怎么解决这个问题呢?对于总部下放的任何任务或者指标,必须对应的要给出流程,或者给出做事的方法,这样,虽然在执行过程中难免会走样,但是整体上就会比较有规范可循,做事效率也会大大的提升,这样一个销售团队,才会具有强大而整齐划一的执行力。最后这个问题,其实很多公司都做的不够好,经常说,就要发挥一线的自我能动性,或者说,一线的情况总部又不了解,怎么做流程规范呢,呵呵,其实很简单,让一线分公司的人做嘛,他们对于一线的事情最了解,他们能够提出一些解决流程,另外,总部的培训部或者调查部,总得经常下到一线的嘛,总之,要实现流程化其实并不是无路可走,只是会要求比较高,需要的时间有点长而已。

  团队管理心得体会8

  听完董事长的讲座,对我来说是醍醐灌顶、豁然开朗,特别是让我看清了自己作为分公司管理者存在的不足之处,也为我管理工作的提升指明了方向。其实,前一段时间我也在思考制度化与人性化管理的“度”怎么把握的问题,今天终于找到答案。这里把我几年来的工作心得和同事们作个交流:大家都知道,同样的方案不同素质的团队来执行,结果是不一样的。

  一个好的方案由一个优秀的团队执行一定会成功,所以打造优秀团队对我们成功开拓新市场是何等重要,成败得失这是基础。

  我认为团队管理分为二块:分公司团队管理和经销商团队管理。

  一、分公司团队管理的方法有二:

  1、刚性管理(制度化管理):

  A、因地制宜建立科学、严格的管理制度;

  B、分工明确、责任到人;

  要充分评估好每个人的能力模型,进行定位,并且要充分沟通,达成共识,这样才能“人尽其才,物尽其用”。例如:余主任吃苦耐劳,身先垂范,并有多年流通工作经验,他一定是流通部负责人。叶主任善于沟通、善于思考、处事灵活,他一定是酒店部负责人;所以说;人无完人但一定是“用人之长,弃人之短”。

  C、权力下放;

  “用人不疑、疑人不用”。要对委以重任的下属充分信任,“是骏马给他草原、是雄鹰给他蓝天”,同时,“是懒猪给他皮鞭,是坏狗请他出圈”。

  D、目标管理;

  每人每周都要制定一个科学的目标。这是考核业务人员工作到位最重要尺子。如果一个业务人员连基本目标都完成不了,他就是个不合格的业务人员,一切考良无从谈起。

  E、建立完善的检查制度:

  列宁说:“一个没有监督的政党是一个腐败的政党,一个没有检核的制度是一个不完善的制度”。我们分公司的检核分为:①例行检查。这主要有部门负责人检查,行成惯例,例如;部门负责人每周五天轮流跟车下市场,这就是例行检查,纠正市场问题。②不定期抽查。主要有我来检查,并且制定了严格的处罚规定,例如;会议一次迟到处罚50元,前期分公司有部分人员踊跃贡献,近三个月已没有一分入账,前期分公司个别人违反制度,我们给予了重罚,取消其评优、提拔的机会,虽然严厉些,但是对团队整体成长是有好处的,但这对于已经有良好职业素养的业务人员是基本素养。

  2、柔性管理(人性化管理)

  我认为同事在工作时间是有上下级、管理与被管理的关系,但在工作之余、生活中,我们大家都是兄弟姐妹,作为一个团队管理者应该做好以下几个方面:

  A、吃亏是福

  这也是董事长教育我们的,与兄弟们在一起一定要有“吃亏在先”的精神,俗话说“吃不了亏,拢不了堆”一些小事能折射出人性的弱点,同时也是展现人格魅力的最佳平台。

  B、鼓励、鼓励、再鼓励

  一个优秀的学生,一定是在鼓励中成长的。同样一个优秀的团队也是在鼓励中成长、成熟起来的,我认为平时多鼓励、多激励、少批评、少指责,用先进鞭策后进是一种管理团队的最好方式,教他们发现问题的方法,同时培养他们解决问题的能力。

  C、广纳众意、不搞一言堂

  俗话说,“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。工作中,要广泛听取大家意见,鼓励大家提不同意见,学会逆向思维,这样思路就会忽然开朗,也就是“头脑风暴”。

  D、责任自己担,荣誉大家享

  在用人时充分信任,全力支持,就是发生问题作为管理者一定要积极承担责任,这也是信任与鼓励的一种表现。但是有了业绩有了成果,也要一定与大家分享,对那些做了贡献的人一定要给予奖励,并且积极争取总公司对他的肯定,这样大家才会相信你,追随你,帮你分忧解难。

  二、经销商管理

  借董事长的话:“我们向客户销售的不仅产品,更是一整套致富发展的方案”,所以经销商思想的统一,对公司理念的认同是关键,在招商时一定要注意,“不是越大越好,只要适合就好”。观念认同是第一、能力模型是其次。我认为经销商管理一定要注意以下几个方面:

  1、强化合同及方案的严肃性(体现公司规范,严格)

  2、积极帮助经销商建立合理科学的制度(经销商团队激励)

  3、分公司分管人员一定要身先垂范(榜样的作用)

  4、求大同存小异(局部的妥协为换来战略的胜利)

  5、以利益换配合(局部的妥协为换来战略的胜利)

  6、保持一定的距离(树立权威的技巧)

  7、原则问题不妥协(公正规范权威的树立)

  总之,与经销商相处本身就是一个博弈的过程,所以经销商管理一定要掌握好“度”,因人而异、因时而动,张弛有度、收缩自如。用十六字总结:动之以情、晓之以理、诱之以利、审之以法。

  以上都是团队管理的“术”,而管理的“道”一定是建立一个共同的愿景,集团公司的愿景是“铸造江南名酒品牌,成就江南白酒之王”,而我们分公司也有一个短期的愿景,“20xx年成为芜湖白酒市场大”。我坚信,只要大家时时刻刻围绕着这个愿景去努力,我们不需要管理也能成就宣酒伟大的事业。

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